Miért van az irodájában egy 2003-as Euronics reklámplakát bekeretezve kifüggesztve?
Jól illusztrálja, hogy honnan jövünk, és merre tartunk. Igazi koremlék, amit az egyik raktárunk átrendezésekor találtam és úgy döntöttem, hogy megmentem, mert ugyanúgy a közös múltunk része.
Nem csak az ügyvezetői iroda dekorációját alakította át, de még mielőtt erre rátérnénk, adódik a kérdés, mindig is tudta, hogy egyszer elfoglalhatja a cégvezetői széket?
Inkább úgy mondanám, hogy szerettem volna. Fiatalként nagyon imponáló volt látni, hogy mekkora dolog egy ekkora céget irányítani, viszont annyi idősen még nem mérhető fel az, hogy mekkora felelősséggel is jár mindez. Gyerekként, majd fiatalként ebben élni, édesapámon keresztül belelátni a cég irányításába hullámzó érzés volt. Megismertem a számomra imponáló dolgokat, de utána ugyanúgy beleláttam a nehézségekbe is, a felelősség igazi súlyába. Aztán amikor ezt is megszokja az ember, akkor ismét elkezd imponálni neki a cégvezetés. Nekem pont ez adja azt a szeretet a cég felé, hogy tudom, mindennek van két oldala. Visszanézve evidensnek tűnhet, hogy én foglaltam el az ügyvezetői széket, de volt néhány nagy vízválasztó ebben a folyamatban.
Mik voltak ezek?
Sokáig úgy gondoltam, hogy külföldön fogok élni és ott karriert építeni. 14 évesen kerültem ki Nagy-Britanniába egy kollégiumba, már a 8 általánost is itt fejeztem be, onnantól pedig az összes iskolámat külföldön végeztem. Ez nem egy megszokott modell, ha valaki ennyi idősen kiköltözik külföldre egy bentlakásos iskolába. Viszont nagyon sokat formált a személyiségemen. Teljesen önállónak kellett lennem. Közben, amikor itthon voltam már elkezdtem dolgozni a cégünknél, egészen a ranglétra aljáról kezdtem, de az első komolyabb munkámat megint külföldön, Amsterdamban kezdtem el, ugyancsak az ottani Euronics-nál. Innen mentem tovább egyetemi mesterképzésre, de a tanulmányok elején egy újabb, máig meghatározó döntési helyzetbe kerültem. Vagy elvégzem az iskolát és utána hazajövök, hogy átvegyem a céget, vagy lehet, hogy később erre már nem lesz lehetőségem. Én akkor úgy döntöttem, hogy ezzel a lehetőséggel szeretnék élni. Így 2017-től átvettem immáron itthon az első cég irányítását.
Nehéz döntés volt?
Az volt az a pillanat, hogy őszintén éreztem, át kell, hogy vegyem a cégvezetést. Akkor voltam 23 éves. Most öt évvel később sokkal egyszerűbbnek tűnik visszanézve mindez, de akkoriban sokszor éreztem, hogy nagy volt a kabát. De egy vállalkozó, vagy bárki, aki karrierjében fejlődni akar, mindig azt keresi, hogy hogyan tud a komfortzónáján kívülre kerülni és ott hogyan tud eggyel nagyobb kihívással a vállán jól dolgozni. Ez a fejlődés alapja. Nyilván oda kell figyelni, hogy az ember hosszú távon is bírja a gyűrődést és ne égjen ki benne túl korán és általánosan se. Huszonévesen még benne van a pakliban bármi.
Édesapjától vette át a cégvezetést, ez törvényszerűen magában hordoz némi feszültséget is. Mik voltak a praktikái, hogy ezeken túllépjen?
Ez valóban érezhető volt. Bárhová ahová az ember fiatalként becsatlakozik, aszerint kezelik az elején. Ha ezt párosítjuk azzal, hogy tisztában vannak vele, te a jövőben reális veszély lehetsz, akkor még jobban érezhető lesz ez a feszültség. Én ezért mindig azt a hozzáállást követtem, hogy ne kevesebbet, hanem többet dolgozzak, még keményebben. Fontos, hogy, ha az ember egy családi vállalkozásba akar becsatlakozni, akkor ezt ne egy ötéves projektként fogja fel, hanem egy 20-30 éves küldetésként. Ennyi idő kell, mire átveszi, megszokja, majd továbbadja a céget. Az is nagyon fontos, hogy milyen követőbázist tud az ember felépíteni maga mögé. Tehát azokban a munkatársakban, akikkel találkozik milyen maradandó nyomot tud hagyni. Mit tud nekik mondani, amitől nekik jobb lesz, amitől meglátják a jövőképet, amitől majd szívesen beállnak mögéd és szívesen követnek a nehéz időkben is. Én ebből a szempontból szerencsés vagyok, mert raktárosként és eladóként is dolgoztam az elején és ott nagyon szépen kirajzolódott előttem, hogy mi történik a háttérben, hogyan zajlik a tényleges értékesítés. Így az értékesítők előtt sem úgy állok, mint egy felsővezető, aki beleült egy kényelmes székbe, hanem pontosan tudom, hogy mik a problémáik. Mai napig sok időt töltök azzal, hogy járom a boltokat, hogy pontosan érezzem azt, mi a mostani topic, amiben segíteni tudok nekik. Ez az egyik oldala, a másik pedig az, ami ugyanennyire fontos, hogy a szakmán kívül is elfogadjanak. Ne csak az adott cég piacán tudjon az ember sikeres lenni és tudjon újat mutatni. Nekem ilyen mérföldkő volt az, amikor felállítottuk és piacra vezettük a saját márkánkat, a Dyras-t. Ez egy jó első referencia volt arra, hogy lássák, tudok értéket hozzáadni a céghez, nem csak a régit továbbvinni. Most már nagyon fontos stratégiaelem a cégnél, hogy van egy ilyen márkánk.
Arról se feledkezzünk meg, hogy nemrég a Materplast Hungária Kft. igazgatósági tanácsába is bekerült. Ők keresték meg önt, vagy másképpen alakult ki ez a kapcsolat?
Ők kerestek meg. A Masterplast a hazai építőiparban 25 éve jelenlévő márka, nekem viszont ez a terület még teljesen új volt, így pedig még nagyobb a megtiszteltetés. De mindemellett számomra ez egy nagyon jó tanulási lehetőség lesz méghozzá ahhoz, hogy megvalósítsam azt a célom, hogy Magyarországra hozzam a Dyras gyártósorát. A Masterplastnál így amellett, hogy adok is a cégnek valamint, kapok is vissza. Azt gondolom, nincsen rossz csapat, csak rossz vezető. Van egy átmeneti időszak, amíg az emberek gondolhatnak bármit rólad, de csak az számít, hogy fél év múlva, miután csatlakoztam tudunk-e jobb eredményeket elérni, mint előtte. Egy évvel később pedig már nem lehetnek kifogások.
Mindig ilyen előrelátható stratégia mentén dolgozik?
Szeretnék, de nem mindig lehet. Amikor a Vöröskő Kft. kereskedelmi ügyvezetője lettem 26 éves voltam és 7-800 ember tartozott hozzám. Amint átvettem a céget, rá egy hónapra a Covid-19 miatt be kellett zárnunk az üzleteket. Egy olyan stressz-szituáció volt az egész cégnél, sőt az egész piacon, ami lehetőséget teremtett arra, hogy kibontakozzak és ne a régi sémákat kelljen alkalmazni, tudjak új utakat mutatni, új vezető stílust behozni. Jó mérce volt arra, hogy megállom-e a helyem, amikor ilyen krízisek vannak. A pandémia alatt nálunk nem volt elbocsájtás, mert húztunk egy váratlant. Azt mondtuk, azok az emberek, akik nem tudnak dolgozni, involváljuk be őket a cég életébe. Azokat az értékesítőket, akiknek megszűnt a munkaköre, behívtam az ügyfélszolgálatra, vagy a központba és ott rotáltattam őket, hogy kicsit jobban megértsék, hogyan is működnek a cég fogaskerekei. Azóta ugyanígy elvárom a menedzsmenttől is, hogy járják a boltokat, pontosan értsék, hogy mi történik az értékesítésnél. Fontos, hogy szervezeten belül is meglegyen a kémia, a folyamatos áramlás, a flow, hogy az emberek ne szigeteljék el magukat az irodába. Egy családi vállalkozásban az számít, hogy mennyire tudunk gyorsan tanulni. Amikor valaki bekerül egy adott pozícióba, biztos, hogy lesz, aki jobban tudja, aki régebb óta ott van, de ilyenkor az számít, hogy milyen gyorsan tudja az ember felmérni, hogy min kell változtatni ahhoz, hogy sikereket tudjon elérni a csapat.
Többször hivatkozott családi vállalkozásként a cégre, de a közgondolkodásban mégsem egy ekkora vállalat jelenik meg elsőnek, amikor kimondjuk ezt. Ön hogyan definiálná a családi vállalkozás fogalmát?
A családi vállalkozásnál összemosódik az operatív és a tulajdonosi oldal, nincsenek egymástól elkülönítve. Egy tőzsdei vállalatnál nekem szimpatikus, hogy teljesen más a tulajdonosi és a vezetői felelősségi szerepkör, családi vállalkozásnál ez más. Ha például valaki vállalkozó lesz, az még nem jelenti egyből, hogy családi vállalkozása van, ha nem dolgozik benne a felesége, rokona és a gyereke sem kapcsolódott még be. Ahhoz a családból többen kell, hogy részt vegyenek a napi munkában. Ha megnézzük a Vöröskő Kft. alapítását 1989-ben, az egyik első vállalkozás volt, amit az országban regisztráltak. Édesapám szokott úgy fogalmazni, hogy egy sajtpapíros bejegyzés volt a cégalapítási dokumentum. Ezekben az években édesanyám, nagymamám, nagypapám is a cégben dolgoztak. Ez igenis egy családi vállalkozás volt és most is az. Csak mostanra megnőttünk annyira, hogy már nem szükséges mindenkinek benne dolgoznia, hanem profi menedzsmentet tudtunk kialakítani. De például keresztapám és sokáig nagybátyám is itt dolgozott, valamint édesapám is aktív még a cégben. Én nem exitre játszom, nem szeretném 10, vagy 20 év múlva eladni a céget, hanem azt szeretném, ha a harmadik generációt is megélné.
Miért lett éppen Vöröskő Kft. egy műszaki cikkeket értékesítő cég?
Ezt szintén a rendszerváltás kori zavaros időkre kell visszavezetni, amikor a szovjet érából a szabad piacba való átmenet közepén volt az ország. Amikor édesapám be szerette volna jegyeztetni a céget, az akkori cégbíróság folyamatosan visszadobta a kérelmet. Nem fogadták el, mert nem utalt konkrét helyhez, városhoz. A sokadik próbálkozás után, amikor Füreden éppen a vörös templommal szemben ültek egyszer csak bevillant, hogy ez milyen fontos jelképe a térségnek. Így lett a vállalkozás Vöröskő Kft. a sztori ide vezethető vissza, de magához a vöröskőhöz több köze nincs a cégnek. Idővel aztán annyira ikonikus név lett a szakmában, hogy úgy döntöttünk, hogy megtartjuk az eredeti nevet.
Azt mondta, hogy szeretné, ha megélné a harmadik generációt is. Hogyan szeretné átadni a céget nekik?
Annak ellenére, hogy a kereskedelem nehéz szakma, szeretnék egy regionális céget létrehozni, ami átlép az országhatáron. Nagyon kevés magyar vállalkozás képes erre, főleg családi vállalkozás ezen a tradicionális piacon. Példát kell mutatnunk, hogy működik a családi vállalkozásoknak a struktúrája is működőképes. Hiszen a befektetők is hosszú távra terveznek, és teljesen máshogyan tekintenek egy családi vállalkozásra. Itt a tulajdonos a nevét adja hozzá. A másik az, amiben példaként akarok szolgálni, hogy a generációváltás igenis tud működni, még akkor is, ha a számok azt mutatják, hogy ez nem egy egyszerű lépés. A harmadik, amit meg akarok mutatni pedig szimplán az, hogy egy magyar vállalkozás külföldön is helyt tud állni, nem csak az itthoni piacon.
Ennyire más a külföldi vállalkozói szellem?
Nagyon más. Szerintem a vásárlói magatartás és a fogyasztói elvárások is változnak. Amerikában egy multi könnyen terjeszkedik, mert ugyanaz a nyelv, a kultúra pedig többé kevésbé hasonló mindenhol. Európában ez sokkal fregmentáltabb, főleg Közép-Kelet Európában. Itt sok kisebb ország van, olyanok, amelyek Amerikában egy városnak, vagy államnak felelnek meg. Ezen kívül vannak kulturális különbségek, sőt ellentétek is. Olyan ellentétek, amelyek sokszor azt eredményezik, hogy máshogyan tekintenek rád, ha tudják, hogy melyik országból jöttél. Ez persze fordítva is működik, ha például egy német gyártó termékét értékesítjük, az továbbra is a minőséget jelképezi a vásárlók szemében. Ezeket is jól ki kell tudni használni, bár nem egyszerű, mert a környező piacok kicsik és mindenhol más a kultúra, vagy éppen a jogi környezet, amit mind-mind meg kell oldani. Sokszor azt látjuk, hogy ezért nincsenek jelen multik itt, mert komplikált összeegyeztetni ezeket a különbségeket.
A cégvezetés kultúrájában milyen különbségek vannak?
Itthon inkább az autokrata vezetés dominál, ez nyugatabbra sokkal lazább. Persze ott több idő is volt arra, hogy ez kiforrjon. Itthon a rendszerváltás is megkavarta a cégvezetés kultúráját. Külföldön vannak hatgenerációs cégvezetések is, itthon maximum kettő, ezért is látjuk azt, hogy valaki még 70 évesen is vezeti a céget ahelyett, hogy átadná. Tehát van hova fejlődni, de azt is jó látni, hogy sok fiatal gondolkodik már így. Jelen van egy erős, feltörekvő réteg.
Amikor önöknél lezajlott az átadás-átvétel, mi volt az, amiben egyetértettek édesapjával és miben nem?
Máshogyan közelítjük meg a jövőképet. Ő egy pragmatikus típus. Megvizsgálja a jelenleg elérhető lehetőségeket és azok alapján mérlegel. Ezzel szemben én egy távoli képet festek fel és azt kezdem visszafejteni. Tehát először megálmodom a jövőt és utána vizsgálom meg, hogy, mit kell elérni és megugrani hozzá. Nyilván a generációváltás egyik nehézsége, hogy az alapítók ahhoz vannak hozzászokva, hogy mindenki alattuk dolgozik. Szerintem nagyon fontos, hogy a generációváltásnál legyen kellő alázat a második generációban. Ugyanakkor harcolja ki, hogy üzleti partnerként kezeljék. Nálunk is eltelt egy év, amikor végig éreztem a neheztelést, hogy miért csinálom másképpen, holott az ő modellje egyszer már bevált. Aztán amikor megnéztük az eredményeket fellélegzett mindenki, ő pedig elfogadta, hogy képes vagyok én is sikereket elérni, nem csak az ő instrukciói alapján. Szerintem ez lett az erősségünk, hogy más a gondolkodásunk. Az értékrend azonos, a döntéseket hasonlóan hozzuk meg, csak máshogyan közelítik meg a célokat. Ezáltal sokszor rá tudunk világítani egymás gyengéire, vagy meg tudjuk erősíteni az egységet.
Mi volt a legjobb tanács, amit édesapjától kapott?
Az, hogy ami könnyen jön, az könnyen is megy. Nincs egyszerűen megszerezhető pénz, meg kell dolgozni érte. Sok konkurensünk a tőzsdén van, vagy külföldi háttérrel rendelkezik. Ők elviselnek olyan veszteséget is, ami nekik elképzelhetetlen lenne. Mi ezért keményen dolgozunk, hogy annak az 1000 családnak, akik náluk dolgoznak stabil megélhetést tudjunk adni.
Említette, hogy a saját márka felállítása kulcsmomentum volt a cég életében és a saját pozíciójának elfogadtatásában is. Hogyan zajlott a Dyras felépítése?
A Dyras egy 50 éve létező márka volt, ami viszont már kétszer becsődölt. Mi egy pénzügyi befektetőcsoporttól vettük meg a névhasználati jogot, valamint az elfekvő készleteket és láttunk neki a nulláról felépíteni ismét. Eközben számos új, eddig ismeretlen területen kellett nagyon gyorsan eligazodni. Például eddig szinte mindent forintért szereztünk be Magyarországról, most a deviza árfolyamváltozásával is kalkulálni kellett. Rendezni kellett a jogi kérdéseket, gyártókat keresni Kínában, majd minőségellenőrző cégekkel felvenni a kapcsolatot, akik a gyártás minden stádiumát szigorúan megvizsgálták. Ki kellett találni az új arculatot, a termékek dizájnját, dobozát. Az elkészült termékek esetében szervízhálózatot kellett kialakítani, majd meg kellett szervezni a szállítást, rendezni a vámot, a termékdíjakat. Ezeket pedig mind 4-5 hónappal korábban előre kifizetni. Egy nagyon komplex dologról beszélünk. Ebben édesapámmal sok nézeteltérésünk volt, de én azt képviseltem, mint üzlettársa, hogy nézzük meg konkrétan először, hogy mit szeretnénk elérni, a termékszámot, hogy X idő alatt milyen eredményt tudunk realizálni. Ezt írjuk le egy papírra és egy év múlva nézzük meg, hogy ez hogyan sikerült. Utólag elmondhatom, hogy a számok igazolták magukat.
Hogy néz ki a magyar Euronics üzleti modellje?
Hogy ezt megértsük, érdemes a teljes piacot megvizsgálni a konkurensekkel együtt. A Media Markt például teljesen központosított cég, akik a tőzsdén is jelen vannak, az ottani árfolyamuk pedig reflektál a jövő kihívásaira. Ezzel szemben az Euronics egy beszerzési társulás. Egy laza szövetséget alkotunk Európában, ahol eltérőek a tulajdonosi körtök is. Németországban például 500 család tulajdonolja a brandet, a franciáknál pedig az egyik legnagyobb vállalkozó kezében van, mi pedig Magyarországon családi vállalkozásként vagyunk jelen. Így önállóan működünk, saját know-how-t használva. Ezáltal gyakorlatilag egy nemzetközi nevet használva teljesen önállóan fejlesztjük a családi céget.
Jelen gazdasági helyzetben mennyivel lát előre?
Ha néhány hónappal később beszélgetünk, akkor sokkal tisztább lenne a kép. A kulcskérdés, hogy a hatósági árakat milyen ütemezéssel vezetik ki. Ennek a sorrendje és mértéke nagyban befolyásolja majd a műszaki kereskedelmi piacot is. Abban a pillanatban, amikor kevesebb marad az emberek zsebében, kevesebbet is fognak költeni ilyen termékekre. Viszont a másik oldalról nézve, az elmúlt hét évben 7 milliárd forintot forgattunk vissza a cégbe, pont azért, hogy költségstruktúrát javítsuk, a hatékonyságot növeljük. Úgy gondolom, hogy ennyire stabilan sosem mentünk neki egy válságnak. Én egyébként január eleje óta trenírozom a központban a vezetőket arra, hogy, ha jön a válság, akkor milyen lépéseket kell tenni. Hogyan tudjuk a rizikót csökkenteni, hogyan lehet előre tervezni. Az automata raktárunkat is ebben a szellemben építettük meg. Ezek azok a beruházások, amelyekkel úgy tudunk növekedni, hogy az embereink bére is növekszik és elkerüljük a leépítéseket. Öt éve kezdtük el felépíteni az online csatornánkat. 2021 év végére pedig a legnagyobb magyar tulajdonú webshop lettünk 16 milliárdos forgalommal, csak a webcsatornán keresztül. Bebizonyosodott, hogy azokat a célokat, amiket kitűzünk ezzel a csapattal és lendülettel el tudjuk érni. Ha öt év alatt egy ilyen szintre megnőtt a weboldaluk, igenis képesek vagyunk új gazdasági növekedési motort bevezetni a cég életébe. Biztos, hogy lesznek nehezebb évek, de hosszú távra tervezünk, ezért is dolgozunk a regionális terjeszkedés előkészítésén. Amikor a gazdaság elkezd erősödni, mi ott leszünk már a rajtvonalon.
Eközben továbbra is Veszprémben van a cég székhelye. Miért nem költöztették a fővárosba?
Egyszerűen, mert lokálpatrióták vagyunk. Ebben a régióban alakult a cég, a családunk is itt lakik, a cégkultúra is ide vonz minket. Ezen kívül egy gazdaságilag stabil és fejlődő térségről van szó. Nem véletlen, hogy a cégvezetésből is többen leköltöztek ide Budapestről, hiszen sokkal élhetőbb, mint a főváros és ez hosszú távon nem mindegy. Mindemellett szeretnénk jelen lenni a város közéletében is. A veszprémi kézilabdát 20 éve kiemelten támogatjuk, de rendszeresen segítjük a helyi kórházakat is. Mindezt azért, mert szeretnénk visszaadni a régiónak valamit. Ez nem anyagi, hanem társadalmi bizalomba való befektetés.
A cikk az Ecoport magazin 2022/2. számában jelent meg.
