A céget 1991-ben alapították, és a család veszprémi lakásában a nappalit és az étkezőt használták irodaként – a rendszerváltást követő években kivirágzó vállalkozói szférára jellemző volt ez a fajta kvázi-garázscég forma. Egyetlen Avia teherautóval kezdtek fuvarozni, a flotta darabszáma évről évre növekedett. A kilencvenes évek közepén költözött a vállalkozás Márkóra, és a mai napig itt működik a székhelyük.
Fotó: Happ Kft.
Olivér és testvére belenőtt a szülők által indított vállalkozásba. Bátyja karosszéria-lakatos végzettséget szerzett és gépjárművezetőként kezdett dolgozni, jelenleg pedig a műszaki területet vezeti, a műhelyért és az autók karbantartásáért felel. Olivér tizennégy éves korától kezdve minden tanítási szünetben a cégnél dolgozott. Először a műhelyben inaskodott, majd a jogosítvány megszerzését követően furgont vezetett, érettségi után gyakornokoskodott az irodában, ahol a számlázással és fuvarszervezéssel ismerkedett. Elvégzett egy logisztikai iskolát, majd miután közgazdasági diplomát szerzett, fél év az MKB Banknál töltött gyakornoki időszakot követően vehette át a fuvarszervezést, ahol számos hiányosságot észrevett és kijavított. Az egyik első nagyszabású feladataként felépített egy raktárcsarnokot a cég székhelyén, a pályázástól kezdve a kivitelezők tendereztetésén át a bérlők kiválasztásig irányította a folyamatot. Itt már megmutatkoztak a vezetői készségei és ambíciói, és megkezdődött a vezetőváltás folyamata.
A generációváltás majdnem tíz évig tartott, és három-négy évvel ezelőtt sikeresen lezárult. Olivér felkészült a témából, sok szakirodalmat olvasott, mert mint rámutatott, egy ilyen változásba könnyebb belebukni, mint végigvinni. A nyugat-európai statisztika szerint a cégek kétharmada nem éli túl az első generációváltást, és mindössze tíz százalék képes arra, hogy a harmadik nemzedéknek is továbbadja a stafétát. A második generáció feladata, hogy a vállalkozásból vállalatot építsen, az örökségül kapott egyszemélyes irányítást megváltoztatva kiépítsen egy olyan menedzsmentet és struktúrát, amelyben a tulajdonos és a vezetői funkciók szétválaszthatók, és ezzel megalapozható a tulajdonos napi jelenléte nélkül is stabil működés.
Amikor arról kérdezem, volt-e valódi döntési lehetősége a pályaválasztást illetően, Olivér azt feleli, nem volt kötelező a család által kijelölt utat választani, de az egyezett a személyes ambícióival. Felnézett édesapjára, imponált az, amit ő létrehozott, és el tudta képzelni magát üzletemberként egy jól prosperáló családi vállalkozás élén. Mint mondja, két generáció átlagon felüli munkát és energiát fektetett a cégbe, így akkor lenne a legboldogabb, ha a gyermekei is ezt vinnék tovább, de közben azon is dolgozik, hogy a cég tulajdonosi beavatkozás nélkül is működhessen tovább, ha a következő generáció mégis más álmokat szőne. Ha a gyerekei nem az üzleti életben képzelik el a jövőjüket, akkor is támogatná őket, mert mint mondja, annál rosszabb nincs, mint amikor olyasmit kell csinálnod, amit nem te választottál, nem szenvedéllyel űzöd, nincs benned passió. Ez megkeseríti az életet is, és a cég teljesítményére is rányomja a bélyegét.
Fotó: Happ Kft.
A működési modell kialakításában Olivér már néhány év után is nagy eredményeket tud felmutatni. Amikor 2010-ben fuvarszervezőként munkába állt, lényegében nem létezett kiépített vállalati struktúra: édesapja vezette a céget, bátyja pedig a műszaki feltételek biztosításán dolgozott. Mára kialakította a nagyvállalatokra jellemző vezetői struktúrát, középvezetőknek, csoportvezetőknek, menedzsereknek delegált feladatokat. Olivér számára nagy kihívást jelentett önmaga alá kiépíteni ezeket a rétegeket, hiszen nem volt korábbi tapasztalata multiknál, ahol elleshette volna a jól működő rendszerek kulisszatitkait. A cég növekedésének ütemét jelzi, hogy amikor munkába állt, körülbelül ötven főt foglalkoztatott és negyvenöt autót működtetett a vállalkozás, mára már több mint kétszázan dolgoznak náluk, százötven kamiont üzemeltetnek és húszezer négyzetméter saját raktárral rendelkeznek. Ezen az úton azonban sok kihívással is meg kellett küzdeniük.
A 2008-as nagy válságot követő felívelő, kedvező világpiaci körülmények jellemezte időszak után egyre több nehézséggel kell szembenézniük a gazdasági élet szereplőinek – az első ilyen a munkaerő-hiány, ami már a tízes évek közepétől egyre több fejtörést okoz, és ami a Happ Kft-t is mélyen érinti. Veszprémben 0,8% a munkanélküliségi ráta, a gépjárművezetők esetében pedig még nagyobb a probléma, hiszen nincs utánpótlás-képzés. Jelenleg nagyságrendileg kétmillió forintba kerül a jogosítvány megszerzése, amit az állam nem támogat, és nem is lehet nyolcadik osztály után gépjárművezetői szakmát tanulni. A családokra tehát komoly terhet ró, ha a fiatalokat segíteni szeretnék ezen az úton. Ez már csak azért is megnehezíti a cég helyzetét, mert nemcsak a meglévő gépjárművezetői állományt szeretnék szinten tartani, hanem a folyamatos növekedést tűzték ki célul. Olivér rendszeresen lobbizik ezügyben a szakmai érdekegyeztető fórumokon. Addig is, amíg rendszerszintű változás nem történik ezen a téren, azzal igyekszik megtartani és növelni a létszámot, hogy versenytársainál kedvezőbb körülményeket biztosít munkavállalóinak. Ennek kulcsa a munkakörülmények és a vállalati kultúra: új autókkal dolgoznak, figyelembe veszik a gépjárművezetők családi igényeit. Szinte családtagként kezelik a munkatársakat, Olivér majdnem mindenkinek tudja a keresztnevét, a munkavállalóknak lehetőségük van személyesen beszélgetni vele – ez erős bizalmi viszonyt teremt. A cégre jellemző mértékű növekedés fenntartásához azonban szükséges külföldi munkavállalók alkalmazása is.
Olivér azt vallja, ugyan vannak nehezebb időszakok és kihívások, de a pálya mindenkinek ugyanarra lejt. Lehet sírdogálni, de fel lehet úgy is fogni, hogy mindenkinek ugyanolyan meredek az emelkedő, mindenkinek ugyanolyan erősen fúj a szembeszél – ha megrázod magad és mész tovább, akkor lehet magasabbra jutni, mint a többiek. Válságban is lehet piacot szerezni: sokan ilyenkor befékeznek, embereket bocsátanak el – a Happ Kft-től azonban a koronavírus idején sem küldtek el senkit, és ez jó döntésnek bizonyult, mert a lezárások feloldásakor nagyobb kapacitással indultak újra, mint a versenytársaik, és így a covid évében is ötven százalékkal tudtak növekedni. Ez annak is köszönhető, hogy megnőtt az igény a szállításra és raktározásra. Korábban senki nem tartott magas készleteket, emiatt készlethiány alakult ki, a hirtelen túlkereslet hatására pedig csaknem másfél évig tartott, mire helyreállt az egyensúly.
Az energiaválság újabb kihívás elé állította a szektort: a cég összköltségének egyharmadát az üzemanyag teszi ki, az üzemanyagár hirtelen emelkedése nehezen érintette őket. Az ársapka eltörlésekor az összes autójuk azonnal veszteséget termelt, amíg nem sikerült újratárgyalni a szerződéseket. Az volt a szerencséjük ebben a helyzetben, hogy még mindig tartott a kapacitás-hiány a piacon, több fuvarra volt szükség, mint amennyi elérhető autó mozgott, így viszonylag könnyen el tudták fogadtatni a partnerekkel az áremelést. Ráadásul ez annyira átlátható, központi téma volt, hogy mindenki értette a költségelemek drágulásának okait.
Fotó: Happ Kft.
Amikor a jövőről kérdezem, Olivér nem mer találgatásokba bocsátkozni. Egyik válság követi a másikat, nem lehet felkészülni és előre tervezni, ma egy üzletember élete a változásokhoz való gyors alkalmazkodásról szól.
“Olyan dolgok állnak előttünk, amikre most nem is gondolunk, és szerintem nagyon bátor az, aki mer tíz évre előre vizionálni. Én azt tudom kijelenteni, hogy a csapatommal azon leszek, hogy a lehető leghamarabb megfeleljünk ezeknek a változó körülményeknek, és fenntartható módon, gazdaságosan menjünk tovább előre.”
